ERP-simulação

      Após período de recesso volto aos textos sobre a evolução do ERP em direção a sua aplicabilidade baseada em recursos sistêmicos de IA.

     Tenho que considerar, nesta extensão sobre o assunto, a conveniência das metodologias aplicadas as diferentes naturezas estruturais e suas funcionalidade industriais et pour cause seus sistemas ERP.    Agrupando as empresas segundo sua natureza e sua diferenciação estrutural e funcional esquematizamos:

                                                                          ┌   Indústrias de Processo

                            ┌─  Produção-para-Estoque┤    

                            │                                            └ Indústrias dee Manufatura

                            │

         Indústria      ┤

                            │                                                  ┌ Indústrias de Processo

                            │                                                 │

                            └─  Produção-por-Encomenda ┼ Indústrias  de Manufatura

                                                                                  │

                                                                                └ Projeto/Engenharia por Encomenda

      Obviamente não teríamos sistemas genéricos ótimos, na tecnologia atual e mesmo no futuro, se tentássemos fazê-los totalmente genéricos. Chamo atenção que há vários fornecedores de sistemas ERP a ofertá-los com tal generalidade; no processo de implantação destes, considerando as diversidades, evidentemente iria se despender um enorme tempo e custo tentando customizá-los. O mesmo dar-se-á em estágios futuros nos ensaios "what-if".

       Ao se considerar as restrições, seja de capacidade fabril, seja de fornecimento externo, e mesmo mão-de-obra, segundo tal diferenciação estrutural e funcional teremos então as implicações relativas a modelagem, tal como aquelas relativas a Lista-de-Material. Quanto aquelas relativas a capacidade fabril, já na década de 80, George Plossl desenhava no MRP-II (Manufacturing Resources Planning) a utilização da funcionalidade "Análise Bruta de Capacidade" (RCCP- Rough-Cut Capacity Planning) antes do Planejamento de Necessidades de Material (MRP). Ou seja, prevenção da inviabilidade de produção devido a falta de capacidade. Nas versões originais MRP-II ainda não se acoplava o Planejamento de Manutenção, com as suas paradas programadas. Percebe-se então desde há muito que havia a necessidade de se combinar as previsões de demanda com as "previsões" de recursos e insumos. Não podemos nos esquecer da  adaptabilidade experimentada na empresa de mineração, onde se derivou a demanda independente nas suas componentes, em um processo denominado KQT (K-quantidaddde, Q-qualidade, T-tempo) que imitava o processo industrial e a implícita dificuldade de se modelar as estruturas e as  funções industriais. Construir sistemas?...Já não era o caminho crítico.

     A questão que emerge é a necessidade de, ao se realizar a avaliação da demanda independente, relacioná-la com a disponibilidade e os custos dos recursos (material, mão-de-obra, maquinário/instalações, capital de giro). No diagrama  abaixo está representada a relação entre demanda e suprimento considerando os componentes funcionais. 

Na parte superior (da direita para a esquerda) flui a derivação e a cadeia do planejamento e aquisições. O registro e o tratamento da demanda (já resolvidas as questões comerciais e de crédito), a derivação referente ao planejamento de necessidades de materiais, a análise grosso-modo de capacidade, o planejamento de produção e suprimento de materiais e demais insumos (mão-de-obra, energia) juntamente a demanda de capital de giro. 

  Na parte inferior (da esquerda para direita) se representa a consequente cadeia de execução: compras, recepção de materiais, inspeções, admissões de pessoal, estocagem, fabricação (fabricação, montagem, acabamento, embalagem, expedição).

      Fácil se intuir que o ideal seria conhecer com precisão, ou mesmo aproximadamente, a relação entre  Valor de Saída / Valor de Entrada, não apenas referentes a valores financeiros, mas aos valores de quantidade vendida por quantidade adquirida. 

    É claro que se houvesse tal viabilidade, nem seriam necessários os gestores, o trabalho clerical administrativo; bastava ligar o computador e ir tomar sol na praia. Não é  deste automatismo que trata; é se estabelecer métodos de análise que nos permitam adiantar medidas com maior precisão. Medidas estas que se aplicam, estágio após estágio, ao processo produtivo e logístico, seguindo a hierarquia tal como se representa no fluxo acima, e como se tem evoluído nos sistemas (MRP, MRP-II, ERP).

    Como então seguir a evolução da hierarquia e implementar a faculdade de se inferir quantitativamente  comportamentos, segundo a correlação de insumos, já incluindo paradas de processo, faltas, atrasos de entrega e outras componentes estocásticas? Vamos então para a aventura das origens meridiano de Greenwich. ( Estou aqui parafraseando e me inspirando na magistral obra de Paul Masursky dos anos 70, o filme  "Next stop, Greenwich Village", lembrando  o contemporâneo saudoso Lenny Baker rfip.

ERP-simulação-continuação 4

Evoluindo a resposta a primeira questão, dentre as três do texto anterior (ERP, simulação-continuação-2)

. Situação ótima, é a de maior lucro?                                               
. Sobre que elementos incide a ação de simulação?                         

. O exercício de simulação (what-if) é a única heurística possível?

é necessário rever a evolução do ERP, partindo da solução de Joseph Orlicky (MRP-Material Requirements Planning), passando pela solução (MRP-II, Manufacturing Resource Planning) de George Plossl, que tive a oportunidade de conhecer pessoalmente em 1981 e a evolução dos segmentos comportamentalistas que propõem as soluções, como a Teoria das Restrições de Elyiahu Goldratt, que tive a oportunidade de acompanhar em 1981 também, a LEAN e outras que emergiram do progresso e das experiências bem sucedidas das industrias japonesas no anos 80. Todas estas técnicas, sejam sistêmicas, sejam gerenciais, partiam da demanda independente já resolvida alhures. Ou seja, dado o conhecimento desta, partia-se então para a busca da maximização do lucro, como elemento aglutinador de capacidades e de competências; no limite, tendo a demanda do mercado como irrevogável e determinante dos esforços empresariais, dos recursos (material, mão-de-obra, energia, capital) sem medir suas restrições sejam internas ao negócio ou sejam inerentes a toda a cadeia de suprimentos (supply-chain). Por que então trazer esta visão, digamos histórica? Porque toda esta evolução e todos estes esforços acadêmicos, técnicos, partiam de um pressuposto de ter o lucro atendendo a uma determinada perspectiva de demanda. Em uma simulação "what-if" exige-se a memória (marcação histórica) destes exercícios; daí o repositório Histórico de Análises.

      Então esta primeira questão compreendo que somente pode ser plenamente respondida se forem considerados os seus desdobramentos sociais; mas não é este o presente escopo e não possuímos conhecimento para nos aventurarmos nesta área social e econômica. Está de bom tamanho.

      Quanto a segunda questão [ Sobre que elementos incide a ação de simulação? ] que poderia ser respondida sinteticamente declarando os dois únicos elementos passíveis de simulação e interação, (ou seja: os estoques de insumos e o "lote de ressuprimento", ou em outros termos a "quantidade a suprir", seja por encomenda a fornecedores, seja por produção interna), deve ser mencionado que estas duas grandezas devem respeitar na simulação as restrições pertinentes. No caso de estoque, as restrições de quantidade (espaço, capacidade de estocagem, tempo de estocagem) e no caso do "lote de suprimento", seja na encomenda externa, seja na produção interna, deve se considerar as quantidades mínimas de encomenda, as quantidades máximas, múltiplas e a época-sazonalidade, pois podem existir restrições quantitativas e mesmo meteorológicas (intensidade de chuvas, neve, temperatura). A antiga fórmula do EOQ (economic order quantity) ou Lote de Wilson, criada na década 20 (um século), que ainda hoje vemos em alguns sistemas ERP, já não se aplica a nenhum caso de simulação.

       Quanto a terceira questão [ O exercício de simulação (what-if) é a única heurística possível?] temos que admitir que estando tratando de sistemas computacionais. A heurística aqui proposta é simular a "rodada" do Planejamento de Produção (MRP) ensaiando Lotes e níveis de estoque, de todos os itens participantes, a partir de posição real de forma alcançar, dentro do Horizonte ensaiado, a condição atendimento a demanda...com a menor utilização de recursos possível. Ou seja, ao menor custo. respeitando todas as restrições reais. Logicamente, terá de haver ensaios tantos quantos atendam a solução ...É a acumulação de experiências (simulações) que construirá progressivamente a validade da análise "what-if". Nem pode se considerar a construção de uma metodologia "what-if" que não tenha coberto um período superior a pelo menos três ciclos de produção. Assim, a definição de horizontes de análise também deve cumprir tal recomendação, visto que as consequências, os efeitos das providências neste período é que construirão os critérios de "verossimilhança", de "confiança", de "viabilidade" aplicáveis aos "palpites" bayesianos. O aprofundamento e completação da resposta desta última questão ainda irá requerer considerações de natureza sistêmica, ou seja no ramo computacional, relativas a construção das estruturas de dados. 

(haverá um intervalo na sequência ERP) quando outro assuntos serão tratados, voltando a questão ERP a partir de 9 de janeiro do ano que vem. Feliz Ano Novo.

ERP-simulação-continuação 3

     Como continuação ao ERP-simulação-2, onde as três questões foram apostas, temos que escolher responder um delas, mesmo sabendo que estas questões estão intimamente interligadas. Escolhemos então responder na ordem que foram apresentadas.

      Retirando da resposta qualquer componente de ordem econômica, ou microeconômica, pois estaríamos reduzindo a resposta a simples comparação entre pagar e receber; o que por sua vez se reduziria ao ponderamento da redução de quantidades e preços de insumos e aumento de quantidades e preços de vendas. Não é esta a abordagem proposta, pois qualquer que seja a ação de diminuição de pagar implica em redução nos insumos e, da mesma forma, aumento de receber, implica em aumento de preços e/ou de quantidades de vendas.

      Ocorre que para ambos os casos, haverá restrições; tanto relacionadas a valores, quanto relacionadas a quantidades. Se aplicadas a insumos, i.e. mão-de-obra, material, energia e capital,  estas restrições irão determinar por sua vez os limites a serem considerados na oferta dos produtos e, por interação, a demanda independente. No diagrama a seguir, expansão do anterior, algumas funções são expandidas mas a essência é representada para balizar a resposta de: A situação ótima é a maximização do lucro?

      Se a resposta fosse apenas a afirmação, a maximização do lucro, nem seria necessário tanto esforço analítico. A resposta nos obriga a avaliar, dentre os vários horizontes (curto, médio e longo prazo) o comportamento da demanda, inclusive perante os fatores exógenos, externos, para os quais não teremos controle o quão estes afetam a demanda ao longo do horizonte para garantir a sobrevivência, sendo o lucro, o reinvestido no negócio, este sim a parcela a ser maximizada.. Aquela parcela distribuída societariamente, esta sim, é cofator de simulação e de escolha gerencial (ver seta vermelha em direção a Análise Tentativa no Horizonte H0.

      Ao se aprofundar na escolha de fatores externos, aí sim estaremos estabelecendo, através dos instrumentos analíticos{correlações históricas, inferência bayesiana, aprendizado de máquina, etc...) que valores escolhidos à priori, segundo cada Horizonte, estarão validando os parâmetros quantitativos (quantidade e valor), e mesmo os qualitativos no caso do exemplo da mineração, que irão projetar a demanda. 

        Para o estágio seguinte, ainda será necessário o aporte das restrições internas e a posição das ordens já compromissadas..Aí sim podendo ser gerado o Planejamento de Produção que será resolvido no ciclo seguinte. 

        Todo o processo terá de ser memorizado (gravado) em um Histórico que auxiliará na futuras hipóteses; hipóteses estas que darão base para o aprendizado futuro. Ou seja, será a evolução e repetição do exercício que trará confiança (verossimilhança) nos ensaios ao longo da vida do negócio e nas escolhas inerentes a cada Horizonte escolhido.

           O exercício da simulação é que dará confiança na construção da situação ótima.  Sempre são os erros, sua percepção e correção, que nos indicam a situação ótima. Aliás, a vida nos ensina. 

ERP, simulação-continuação-2

(atenção: este texto é originário de editor externo e está aqui inserido como imagem) 

ERP, simulação-continuação-1

       No parágrafo último, da página anterior (abaixo reproduzido)  ênfase foi dada a velocidade de simulação, pois a experiência de "rodada" do "Relatório Supply - Demand", nome dado ao resultado do programa MRP, na forma "dummy", ou seja, "não real", devido as várias manobras necessárias de processamento de dados, não atingia plenamente o objetivo de saber, a tempo, se o Plano de Produção alimentado seria viável em termos de ressuprimento e de produção. Nem se avaliava o impacto financeiro.

 Responder com velocidade, ainda não é suficiente: - há de se estabelecer uma estratégia de aplicação das capacidades de simulação  na   mesma  velocidade,   pois a experiência   nos  mostrou no  passado  que  a simulação tardia não surtiu os efeitos que se buscava no ambiente de manufatura mais verticalizado, mais complexo e de ciclo mais longo que outros mais horizontalizados (caso do sucesso japonês dos anos 70/80).

         A resolução do Plano de Produção tentativo, (entenda-se que se admite que a demanda original, proveniente do mercado, da clientela, para este exercício de simulação é estabelecida por critérios definitivos não podendo ser, por consequência, alterado por este Plano) irá produzir ações relativas a ressuprimento; ou seja, níveis de estoque e parâmetros de suprimento, sejam estes para itens comprados ou para os itens produzidos.  Percebe-se então que somente estes dois parâmetros (nível de estoque e lote de ressuprimento) são instrumentos de otimização ao longo do tempo. Ocorre que existem restrições, internas ou externas, derivadas da tecnologia do processo produtivo, da logística do abastecimento,(tamanho de container, ferramental, opções logísticas externas, etc...) que impõe quantidades mínimas, múltiplas e/ou ótimas, estabelecendo os graus de liberdade na simulação. Tornando o exercício de simulação mais complexo e mesmo demorado, se não for utilizado uma estratégia de determinação de seus contornos e seus limites, independentemente da velocidade de simulação...que em qualquer situação deve ser rápida. Rápida o suficiente para a oportunidade de tomadas de decisão. Ou seja: quanto e quando comprar e/ou produzir. Um Plano de Produção que não coteje minimamente a capacidade de buscar uma situação de satisfação da demanda ao melhor custo sem comprometer os parâmetros de capacidade (presente e futura) não levará o negócio senão a uma situação de risco.

    Duas questões então se apresentam: 

        . Quanto e quando se vendeu, ou venderá, houve o conhecimento do que se possa obter como garantia de entrega e suficiente lucratividade ?

         . Formalizou-se a relação mútua de dependência de suprimento e demanda? Isto é: a demanda independente, vendas presentes e futuras, interagiu com as análises relativas a Planos de Produção tentativos/simulados?

      Aqui já vemos que  simulação, além de exigir uma velocidade útil, implica e se reconhecer restrições, tanto no plano de capacidade fabril quanto financeira. Quando mencionamos capacidade fabril estamos incluindo facilidades de instalação (planta, máquinas e ferramental) e mão-de-obra; em última instância custos. 

    Com estes referenciais temos que estabelecer a estratégia de aplicação do exercício de simulação. 

    O que afinal iremos simular dentro de um Horizonte de tempo estrategicamente definido ? 

       I. O Planejamento de Demanda  e suas variações, dentro do Horizonte previamente estabelecido, a partir da capacidade instalada e dos planos de investimento?

       II . O Planejamento de Produção, a partir do Planejamento de Demanda já estabelecido e fixado no Horizonte então definido?

      Visivelmente o Planejamento de Demanda antecede o Planejamento de Produção e a definição do Horizonte é que será a precedência maior, já que a depender do produto, suas sazonalidades e/ou encomendas potenciais e mesmo a tecnologia aplicada a este, é  que será a escolhida técnica de previsão/simulação. Como já mencionado, no passado, somente se dispunha das técnicas estatísticas regressivas, i.e. baseadas na experiência pregressa.  Daí a interação necessária dos três estágios de simulação. Ver diagrama abaixo:

         Neste diagrama pode se observar que os dados reais são alimentados na simulação, visto que Ordens já compromissadas  terão de ser consideradas, juntamente com a Lista-de-Material (ambos simbolizados por "disco"  que representa o produto propriamente dito, sua tecnologia e processo produtivo. 

          Alterações na estrutura do produto e/ou qualidade obrigam a construção de inferências pois afetam as "derivações da demanda". No exemplo anterior, tanto a indústria manufatureira verticalizada ou não, como o caso da empresa de mineração, se simularem diferentes quantidades de uso na Lista-de-Material ou na qualidade do produto, implicariam em diferentes produtos.

ERP, simulação

           Retomando a evolução do MRP em direção aos mais atuais sistemas, temos que reiterar a ideia de modelo.  Modelo entendido como representação do produto da empresa, expresso na "Lista-de-Material", o "que", e do processo produtivo, o "como". O planejamento de produção resolverá então o "quanto" e quando". Lembrando que historicamente a evolução destes sistemas ocorreu em ambiente de grande verticalidade, principalmente na indústria automotiva, toda a representação basicamente restringia-se a quantidades, e derivando então a demanda através da Lista-de-Material, estabeleciam-se quantidades ao longo do tempo. Eis então a síntese da derivação de demanda, utilizando-se os recursos de representação de produto, sua estrutura mímica da visão explodida do produto (fig.01), e a aplicação de políticas de ressuprimento: quantidades ao longo do tempo.

          Como o MRP/MRP-II  serviam, com maior intensidade, a indústria manufatureira metal-mecânica, montadora e eletro-eletrônica, as demais, que se utilizavam de processos produtivos diferenciados, praticamente não dispunham de sistemas, senão aqueles desenvolvidos para sua aplicação individual; geralmente desenvolvidos, ou em casa, ou sob encomenda. Lembro da experiência que tive, há mais de trinta anos, ao desenhar e desenvolver um sistema de planejamento da demanda de embarques e acompanhamento de produção de uma empresa mineradora, onde a "Lista-de_Material" basicamente representava, em lugar de "quantidade", a "qualidade" do seu produto; ou seja, como este era especificado em termos de tolerâncias, máximos e mínimos,  dos seus componentes, alguns destes determinados como impurezas. Vejam a diferença imensa existente na capacidade de desenvolvimento do modelo do produto e do seu processo produtivo. A derivação de demanda partia da especificação intermediária em termos de qualidades e quantidades. A fig. 02 representa o produto final estocado em pilhas, a ser embarcado, que evolui dos estágios:

                                          🚢porto

                                                                             planejado para embarque

                                                                                                   ↓

                                                              (quantidade/qualidade/data de embarque(eta))

                         ╦   quantidade de estoque planejada     ▓▓▓▓▓▓▓▓▓              

                         ║                                                       ▓▓▓▓▓▓▓▓▓▓▓▓▓

                         ║                                                 ▓▓▓estoque empilhado▓▓▓

                         ║                                      pátio de estocagem do porto - local de embarque 

                         ╨  ---------------------------------------------- ↓------------------------------------

                                                                             [💻derivação da demanda]

                               demanda líquida 

                          (quantidade, qualidade, data)

                              --------------------------------------↓--------------------------------------------

                                                           🚊 Transporte desde as minas até o pátio do porto 

                                                     💻 - Planejamento da Produção

                                                          (quantidade,qualidade, período)

                               Lavra🗾

                               linha do tempo------------------------------------------------------------------>                                                                                                                                                       FIG.02

             Todos os elementos e variáveis quantitativos aplicados no MRP convencional, isto é quantidade e tempo, estão presentes, sendo ainda adicionada a variável qualidade. Denominou-se então o modelo de KQt (quantidade, qualidade e tempo).

             Observe-se, no exemplo acima a essência do problema de logística e ressuprimento que está presente em qualquer processo produtivo. E o que é objeto de intervenção simulado pelo ERP será a aplicação de políticas que afetarão os níveis de estoque, as quantidades e lotes típicos (que estarão condicionados por restrições e condições produtivas) e...níveis de segurança; ou seja, da quantificação de riscos. Mais adiante ainda adicionaremos a discussão dos aspectos relativos a capital e trabalho.

     Existiram, e ainda existem, conceitos e métodos de gestão que praticamente orientam o planejamento do suprimento em direção a demanda.Tais métodos nasceram em ambientes de demanda garantida e recursos de suprimento (material, mão-de-obra e capital) também garantidos, até mesmo pelo Estado. Estamos falando do Japão nas décadas de setenta e oitenta. Entretanto...estes tempos de recursos "inesgotáveis" parece que já vão longe. Mas acabou deixando uma herança positiva de eliminação de desperdícios através do método Lean.  Porém o que nos interessa neste momento é enxergar o que se projetou nos ERP ao longo deste meio século, desde Joseph Orlicky, que  chamaria de "derivação de demanda" generalizando sua aplicação em ambientes industriais além do que se denominaria "manufatura tradicional", sabendo que as empresas de manufatura se inserem no ambiente negocial da cadeia de suprimento (supply chain) agora acelerado pelas faculdades B2B (business to business) e B2C(business to consumer) da internet. Ao final o que se propõe aqui é extender a evolução do ERP em direção as capacidades de simulação "what-if" através dos recursos mais atuais de aprendizado de máquina, de análise bayesiana e de redes neurais.

         Serve mencionar o texto abaixo extraído do excelente sítio da internet (https://www.qad.com/pt-BR/) 

A manufatura tradicional não possui os ciclos de feedback necessários para responder rapidamente às mudanças na cadeia de suprimentos. Como resultado, os fabricantes podem ser vítimas de desafios externos sem a profundidade adequada ou amplitude de informações críticas. ...

        Responder com velocidade, ainda não é suficiente: - há de se estabelecer uma estratégia de aplicação das capacidades de simulação na mesma velocidade, pois a experiência nos mostrou no passado que a simulação tardia não surtiu os efeitos que se buscava no ambiente de manufatura mais verticalizado, mais complexo e de ciclo mais longo que outros mais horizontalizados (caso do sucesso japonês dos anos 70/80).

   ( como este texto já ultrapassou uma página seguiremos na postagem seguinte )

ERP/MRP Modelo

MRP - Modelo 

    Tendo como objetivo evoluir uma estratégia de desenvolvimento de ERP, e mesmo da evolução de produtos ora vigentes, vale revisitar o primeiro artigo quando se mencionava Joseph Orlicky, o precursor da tecnologia/metodologia MRP. A proposição de Orlicky que utilizava tecnologia gestão de dados BOMP/DBOMP fazia organizar a Lista-de-Material (Bill-Of-Material) de forma que representasse um item material, dentro do conjunto de todos os itens utilizados nos Produtos fabricados, de forma que indicasse a sua posição relativa (um código) dentro da Lista-de-Material, fosse um conjunto, um subconjunto ou uma matéria-prima, perante a todo os demais indicando o nível mais baixo; denominou-o low-level-code (LLC). Era uma forma de orientar o processamento do MRP, ou seja, a resolução do plano de produção, a que se calculasse o saldo restante após todas as demandas, nos diversos níveis, serem apresentadas perante o estoque em mãos, fosse este item um componente comprado, uma matéria-prima ou um conjunto montado ou um sub-conjunto.

  Tal método de cálculo de saldo potencial/demanda líquida resolvia o problema de indústrias manufatureiras que apresentavam complexos processos de produção verticalizados, onde se fabricava do parafuso ao automóvel. Foi realmente a indústria automobilística que alavancou este método.

    O que guia então o processo do cálculo de demanda líquida é a ordem estabelecida pelo LLC do item e a sua representação na Lista-de-Material. A Lista-de-Material, o LLC e os parâmetros de suprimento e produção perfazem sinteticamente o modelo do negócio.

Apenas para lembrar…

Item Nível

A  1

B  2

C  1

F  3

P₁  0

P₂  0

P₃  0

        Embora o Item da Lista de Material mostre o item F aparecendo no nível 1, 2 é designado o LLC, i.e. o nível mais baixo onde este aparece, ou seja o nível 3, e assim também para o Item B que assume no nível 2, apesar de ter ligações no nível 1… e assim para todo e qualquer Item, seja este um Conjunto, um Subconjunto e mesmo um componente comprado.

    Esta forma de representar a Lista-de-Material é que foi disponibilizada pelo BOMP (Bill-Of-Material-Processor)/DBOMP no ínicio dos anos 60.

    A base atual de registro e representação da Lista-de-Material e demais componentes do ERP utiliza a tecnologia de banco-de-dados. Teremos que abordar este recurso tecnológico para, utilizando a mesma técnica de modelagem da Lista-de-Material e cálculo MRP adicionar funcionalidades que não os mudam em essência, mas temos que adicionar as capacidades de simulação e dimensionamento tanto do suprimento quanto da demanda.

    A essência já havia sido desvendada pelo pioneiro Orlicky. No excelente blog QUAD dedicado a ERP, há uma menção ao trabalho de Orlicky e a sua base MRP:

The fundamental questions that MRP systems set out to answer are still at the heart of manufacturing today, despite all the upheaval and hoopla that came with the lean revolution, the drive for supply chain visibility and the relentless need for speed. One basic concept that hasn’t changed is Orlicky’s assertion that a company should never try to forecast what it can calculate.

As questões fundamentais que os sistemas MRP se propuseram a responder ainda estão no centro da fabricação hoje, apesar de toda a agitação e comoção que veio com a revolução lean, o impulso para a visibilidade da cadeia de suprimentos e a necessidade implacável de velocidade. Um conceito básico que não mudou é a afirmação de Orlicky de que uma empresa nunca deve tentar prever aquilo que pode calcular.

Vale a pena mencionar aqui que a tal Revolução Lean também foi iniciada lá pelos anos 70, quando as técnicas japonesas eram exemplo de gestão.

    Temos ainda que abordar as questões de acesso a dados, em termos de segurança e velocidade, com que os bancos-de-dados facilitaram a construção do ERP. Mas não podemos nunca esquecer que estaremos explorando “modelos”; modelos computorizados de processos e negócios.

Até breve